中國最經(jīng)典的8大商業(yè)模式分析
發(fā)表日期:2018-05-04 22:24:55 文章編輯: 瀏覽次數(shù):
(中國電子商務研究中心訊)創(chuàng)業(yè)最需要什么?相信多數(shù)人的回答是一個字:“錢!”但是很多獲得風投青睞的企業(yè)最后還是失敗了,可見創(chuàng)業(yè)最需要的不是錢。首先,必須是看錢的能力,也就是模式;然后是用錢的能力;最后才是賺錢。
1.快速網(wǎng)絡便利店
代表公司:快書包
創(chuàng)新點:所有商品保證1小時內(nèi)送達
核心邏輯:滿足城市商圈客戶對“快速”的需求。為了滿足快速送達的需求,和京東商城、好買網(wǎng)、亞馬遜等不同的是,快書包縮短供應鏈,將城市整體物流配送的能力化整為零,劃分為1小時可送達的配送區(qū)域。
盈利模式:主要是通過商品的差價掙錢。目前,快書包日均訂單量為200左右,1個月的流水可以達到10—20萬,圖書行業(yè)的毛利在15%—20%。
案例簡述:
快書包有兩個特點,一是只做精品圖書和少量用戶喜愛的小體積生活用品,舍棄長尾市場;二是以“快”作為客戶核心體驗,在北京、上海、廣州三大中心城市,無論顧客在哪個區(qū),下單后1小時內(nèi)便可收貨。
快書包選擇的精品圖書大部分為暢銷圖書。它的圖書有三大類,一是諸如《新華字典》、美食烹飪之類的工具書;一類是韓寒、郭敬明這些80后作家的暢銷書;三是他們認為值得向城市白領推薦的諸如《讀庫》、《聽幾米唱歌》等文學類書籍。除了圖書,快書包的商品品類漸漸擴展到寫字樓白領喜歡的精致休閑小食品等。
要實現(xiàn)1小時送貨上門,除了商品品類選擇之外,最為重要的便是物流體系建設。為此,快書包在北京、上海的城區(qū)建設了一個個輻射范圍為5公里的物流配送站。
借鑒點:
快書包一反眾多電子商務的“綜合化模式”,關注“窄需求”;可無限復制的輕資產(chǎn)投資結構:整個快書包的投入重點在每個配送站的租金成本和人員薪資,屬于典型的輕資產(chǎn)投資;按照寫字樓客戶的需求對書籍等商品的先期篩選機制,確保商品上架后受顧客喜愛的概率最大;低價策略:視低價為基礎競爭優(yōu)勢,敢與當當、卓越等大電商比低價。
點評:
黃剛(漢森世紀供應鏈管理咨詢(北京)有限公司首席顧問兼副總經(jīng)理)
快書包將大物流化整為零變成“短物流”,主要的投入是在人,IT上的投入也非常少。在中國,人力成本比較便宜的時候,快書包的商業(yè)模式可復制性很強。與快書包類似的模式有優(yōu)菜網(wǎng):社區(qū)型電子商務,像送牛奶一樣送菜。以后快書包可以成為一個小物流平臺,不止送自己的商品,也可以送別人的商品。這種模式對配送員工的要求很高,快書包花了很多精力培訓員工。
2.網(wǎng)絡分享式購物
代表公司:享客中國
創(chuàng)新點:年輕人集體拼錢購物
核心邏輯:將目標用戶群體定位在在校生和初入職場的上班族,推出新潮時尚的優(yōu)質產(chǎn)品;采取分享式購物的交易模式,滿足了消費者花“小錢”辦“大事”的消費模式。
盈利模式:商家的廣告推廣費、競價費用。
案例簡述:
享客中國是國內(nèi)首個B2S(business to share)購物網(wǎng)站,采用分享式商務、體驗式商務模式,是指有共同興趣愛好的一群人,通過享客中國平臺,選擇自己喜歡的商品,每個人通過網(wǎng)上支付很少的一筆費用(比如1塊錢),大家累積起來的錢剛好能支付這個商品價錢,然后從這些人中挑選一個幸運者,由幸運者擁有并體驗這款最新潮商品。如果沒有被抽中,所支付的每一筆錢(比如1塊錢)都會變成等額的積分累積在賬戶里,以1:1的比例兌換商城里的商品。
很多參與者發(fā)現(xiàn),這是一個既有強烈娛樂性的游戲,又可以有效存取零碎錢的好地方。不過,這種商業(yè)模式也有其局限性:首先,其體驗的商品局限于特殊商品,如受關注度高的最新數(shù)碼類產(chǎn)品、明星簽名類產(chǎn)品等;其次,該模式還沒有形成比較穩(wěn)定的盈利模式,能否實現(xiàn)持續(xù)的盈利增長,還有待時間的檢驗。
借鑒點:
將購物和集體娛樂結合在一起;迎合了年輕人的購物需求和娛樂心理。
點評:
史春明(德天創(chuàng)投首席合伙人)
分享購物的模式,更適合年輕一族。此外,由于商品品類較少,很難通過商品銷售獲得規(guī)模經(jīng)濟,可考慮與一些大的綜合電子商務捆綁式合作,資源互補。
3.社交式電子商務
代表公司:人人愛購
創(chuàng)新點:社交網(wǎng)絡充當導購員
核心邏輯:消費者在社交網(wǎng)絡交流購物經(jīng)驗,影響他人的購物行為。
盈利模式:與其他購物平臺分賬、返點,廣告。
案例簡述:
“人人愛購”是人人網(wǎng)推出的長期促銷平臺,目前主要提供產(chǎn)品導購功能。首頁提供B2C企業(yè)展示廣告及各類單品促銷信息,用戶點擊后直接進入合作電商頁面進行購買、支付。目前合作商家包括京東商城、凡客、淘寶商城、紅孩子、銀泰網(wǎng)(微博)、好樂買等。該平臺最大的優(yōu)勢在于流量資源,在人人網(wǎng)首頁、日志、相冊及公共主頁等頁面均有入口。
借鑒點:
消費者在完成購物后可以交流購物體驗,其他人可以在社區(qū)里進行反饋。這種交流和反饋在很大程度上影響著網(wǎng)民的購物行為,使口碑的力量轉變成銷售的力量。
點評:
顏艷春(富基融通科技有限公司董事長)
互聯(lián)網(wǎng)商圈不斷進化,正在形成核心商圈、次級商圈、邊際商圈和長尾商圈。但無疑社交網(wǎng)絡的人氣旺盛,社交網(wǎng)絡將成為互聯(lián)網(wǎng)商圈的黃金地段和核心商圈。越來越多的零售商應該借助社交網(wǎng)絡的“社交圖譜”鞏固老客戶,增加新顧客流,最終提高銷量。
4.農(nóng)產(chǎn)品直客式生存
代表公司:上海多利農(nóng)莊
創(chuàng)新點:有機農(nóng)業(yè)+電子商務+會員制,直客式壓縮中間環(huán)節(jié)。
核心邏輯:利用互聯(lián)網(wǎng)自建渠道,有機蔬菜自田間收獲后,繞開供應鏈上經(jīng)紀人、各級代理、零售商等四五個環(huán)節(jié),直達餐桌。
盈利模式:傳統(tǒng)蔬菜販運,80%的利潤在中間環(huán)節(jié),多利自建電子商務和部分物流的方式,節(jié)約了這一部分成本。
案例簡述:
多利農(nóng)莊經(jīng)營之初就確定了“壓縮中間環(huán)節(jié)”的經(jīng)營原則,并最終選擇了直銷的方式,采取了會員預售的模式,即會員以月、半年或年度為周期預先付費,打包銷售。
多利農(nóng)莊目前的銷售渠道主要集中于三個方向:一是大型的團購會員單位,比如中歐國際工商學院、寶鋼、上海證交所、國家會計學院等大型企事業(yè)單位客戶;二是以禮品卡或者禮券的方式面向普通市民,通過在高端小區(qū)舉辦互動活動等形式來吸納新的個體和家庭客戶;除此之外,還利用官網(wǎng)的電子商務渠道進行直銷。目前,在多利的銷售總額中,三類渠道分別占據(jù)了4:4:2的比例。截至2010年底,多利農(nóng)莊擁有超過20個團購會員,約5000個普通會員,基本覆蓋了目前的全部產(chǎn)能。
多利引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴,配送半徑覆蓋了半個上海,蔬菜從采摘到最后配送至會員家中,中間過程不超過24小時。
借鑒點:
自購十余臺車輛與物流公司聯(lián)合運營,每單成本降低至20元,配送成本大概只占整個收入的15%—18%;采用了針對奢侈品消費人群的禮品營銷模式。
點評:
陳曉平(青云創(chuàng)投管理合伙人)
有機農(nóng)業(yè)是可持續(xù)發(fā)展農(nóng)業(yè)的實踐探索,多利借用了其他行業(yè)的銷售模式與成本控制,有助于它實現(xiàn)快速的可持續(xù)增長和擴張。
5.銀發(fā)產(chǎn)業(yè)循環(huán)運營
代表公司:親和源
創(chuàng)新點:借力整合養(yǎng)老服務、養(yǎng)老會員和房屋。
核心邏輯:養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是個可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè),親和源的思路是,搭建好平臺,循環(huán)運營,達到持續(xù)增值的目的。
盈利模式:親和源收入主要來自兩塊,一塊是每年的會費和各種服務費用,另一塊則是房屋的循環(huán)銷售,這是最核心的。
案例簡述:
親和源養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)項目是一個社區(qū)的概念,在養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的鏈條上首先選擇的是養(yǎng)老地產(chǎn)和養(yǎng)老服務。
養(yǎng)老服務方面,傳統(tǒng)養(yǎng)老機構采用的是將服務項目納入自我運營的范圍中,而親和源是整合目前市場上專業(yè)化程度較高、符合一定服務理念和標準的資源,組成服務平臺。親和源只是供應商的協(xié)調(diào)者。項目的運營,完全是市場化的。把很多專業(yè)服務企業(yè)“拉下水”,建立起一個相對龐大完善的服務體系。如,專業(yè)經(jīng)營老人社區(qū)的美國艾瑪客公司、提供餐飲服務的法國索迪斯公司、管理健身康體會所的香港美格菲,以及曙光醫(yī)院、上海老年大學等都參與了親和源搭建的服務平臺。
養(yǎng)老地產(chǎn)方面,入住老人一次性交會費,通過合同擁有房子的使用權(沒有買賣權),這些老人可以通過合同實現(xiàn)房屋使用權的轉讓、繼承。但入住后每年還要繳納3萬元至7萬元的年費,并支付公用事業(yè)費和享受各項服務的費用。他們面向市場發(fā)行兩種會員卡。銀杏A卡,即一次性繳付卡費50萬元永久使用并可繼承、轉讓,然后每年支付1.5萬—5萬元年費(根據(jù)房型大小);銀杏B卡,即一次性繳付卡費35萬—65萬元(根據(jù)房型大小)供個人終身使用,然后每年支付2萬元年費,如果未住滿15年,可以折算到月按比例退回部分入會費用。
如今,親和源的會員已經(jīng)達到800余名,住戶則有580戶左右,可容納住戶約1500戶。
點評:
李曙君(摯信資本首席合伙人)
目前在養(yǎng)老模式、管理模式以及服務模式上的創(chuàng)新,是很多養(yǎng)老企業(yè)沒有解決的難題,但是親和源做到了。我相信,養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的盈利是一個長遠的事情。
6.核心價值衍生模式
代表公司:云南白藥
創(chuàng)新點:將云南白藥的神奇療效添加到其他成熟產(chǎn)品中。
核心邏輯:白藥配方添加到“成熟產(chǎn)品”中,讓云南白藥神奇療效在充分競爭的產(chǎn)品市場發(fā)揮新效應。
盈利模式:“兩翼產(chǎn)品”的銷售收入。
案例簡述:
讓云南白藥的產(chǎn)品創(chuàng)新有市場價值,就要保密配方滲透進那些已經(jīng)被消費者高度認可的產(chǎn)品市場。云南白藥摒棄了“核心競爭力”觀念,把保密的白藥配方變成其他產(chǎn)品的“添加劑”。形成“兩翼產(chǎn)品”系列(云南白藥膏、白藥創(chuàng)可貼、藥妝產(chǎn)品、白藥牙膏),在這些充分競爭性市場中,重新展現(xiàn)了自身獨特的資源價值。
而在競爭策略上,則秉承“以強制強”的策略。云南白藥注重的是療效,把自己的優(yōu)勢與其他企業(yè)的全球領先技術結合,達到共同創(chuàng)新產(chǎn)品,開拓新市場的目標。云南白藥只做核心技術研發(fā),其他生產(chǎn)則交給行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的OEM商。
由于“云南白藥”的介入,諸如創(chuàng)可貼這樣的市場競爭規(guī)則被改變——由純粹的止血轉向治療層面,顛覆了創(chuàng)可貼等產(chǎn)品傳統(tǒng)的競爭模式。
借鑒點:
采用OEM的方式降低市場風險;與其他企業(yè)合作;改變價值鏈的游戲規(guī)則。
點評:
項兵(長江商學院院長)
在全球化競爭時代,一家公司是否能夠根據(jù)它的核心競爭資源制定戰(zhàn)略,是否能夠建立起持續(xù)性核心資源競爭力,是否能夠不斷提升公司創(chuàng)新能力,所有這一切問題都可歸結到,公司是否能夠建立起一套獨特的資源整合能力。為此,公司的戰(zhàn)略必須努力將其核心資源應用到所有有助于形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的市場中,或者打入新市場以改善公司資源的市場應用價值。
7.快速嫁接強勢企業(yè)智慧
代表公司:貝爾信
創(chuàng)新點:模仿IBM智慧地球,提出“中國版智慧地球”解決方案。
核心邏輯:把握先機,從強勢企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新中找到自己的機會。
盈利模式:向城市販賣解決方案。
案例簡述:
智慧地球最早由IBM提出,是指通過信息采集終端形成物聯(lián)網(wǎng),然后將“物聯(lián)網(wǎng)”與現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、通信網(wǎng)整合起來,實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的智能化整合。但IBM的智慧地球解決方案一直沒有實質性的產(chǎn)品落地。
深圳貝爾信公司則發(fā)現(xiàn)了其中的商機,依托在視覺識別方面掌握的兩項核心技術(一是基于網(wǎng)絡傳輸?shù)囊曈X的智能行為分析技術,二是基于3DGIS的3D建模和虛擬組網(wǎng)技術)緊隨其后推出了“中國版智慧地球”概念。
目前,“中國版”智慧地球的計劃才剛實施1年多,貝爾信已和天津、株洲等近10個城市達成了合作協(xié)議,拿下數(shù)億元人民幣的大單,部分城市在2011年初已經(jīng)進入執(zhí)行階段。
借鑒點:
貝爾信早在3年前開始研發(fā)相關技術,借IBM找到了商業(yè)模式的突破點。
點評:
曹玉暉(建銀國際投資副總經(jīng)理)
論技術,貝爾信并沒有占據(jù)絕對優(yōu)勢,但是他勝在動手較早,傍大款,迅速改變自己的商業(yè)模式。我們看項目的時候,非常看重企業(yè)對市場先機把握的嗅覺。
8.引領標準的競爭
代表企業(yè):美的
創(chuàng)新點:參與制定了國家標準/行業(yè)標準。
核心邏輯:改變或重新制定標準,掌控以后的游戲規(guī)則。
案例簡述:
美的集團作為空調(diào)健康標準、微波爐蒸標準、小家電能效標準等國家標準/行業(yè)標準的發(fā)起者或主導起草者,兼國家電風扇等標準化工作組組長單位。“十一五”期間,美的共參與制訂修訂國家標準/行業(yè)標準152項,包括電壓力鍋的國際標準、主導空調(diào)健康標準,又是冰箱“原味保鮮”標準發(fā)起者。美的率先拋出了“原味保鮮”理念,并借助原味鮮境界系列全新電腦三循環(huán)四溫區(qū)冰箱新品來開打一場“保鮮戰(zhàn)役”,宣稱只有符合不變味、不串味、無異味的原味標準的冰箱才算是真正意義上的保鮮冰箱。
美的冰箱還以家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品“12年免費包修”再樹行業(yè)服務新標桿。同時,美的也是洗衣機“整機3年免費包修”服務標準倡導者。改變標準的做法,讓美的持續(xù)站在了行業(yè)趨勢的前沿。